از همان روزهایی که کامپیوترها برای اولین بار مورد استفاده‌ی همگانی قرار گرفتند، باید ده‌ها هزار برنامه‌ی حسابداری نوشته شده باشد. همین حالا که این کلمات را می‌خوانید، احتمالاً دو جین یا بیش‌تر پروژه‌ی حسابداری در دست اجرا است؛ و امروز در جایی، یکی از آن‌ها در حال شکست خوردن است.
پروژه‌ای بدون نیاز به نوآوری فنی جدی، شکست می‌خورد! نرم‌افزار حسابداری، چرخی است که بارها اختراع شده؛ طوری که بسیاری از توسعه‌دهندگان کهنه‌کار می‌توانند با چشمان بسته چنین پروژه‌ای را پیش ببرند. با این حال، باز‌هم این تلاش‌ها گاهی شکست می‌خورند. فرض کنید در پایان یکی از این شکست‌ها، شما را به بررسی و کالبدشکافی دعوت کنند. (البته هرگز چنین اتفاقی نمی‌افتد؛ یک قانون نانوشته در صنعت وجود دارد که به ما اجازه نمی‌دهد شکست‌هایمان را بررسی کنیم.)
فرض کنید قبل از اینکه همه‌ی اعضا سراسیمه میدان را خالی کنند، این فرصت را پیدا کرده‌اید تا بفهمید چه اشتباهی رخ داده است. چیزی که پیدا نخواهید کرد این است که «فناوری عامل شکست پروژه بوده است». با اطمینان می‌توان گفت مرز فناوری به قدری پیشرفت کرده که سیستم‌های حسابداری از نظر فنی امکان‌پذیر هستند. علت شکست باید چیز دیگری باشد.
در طول دهه‌ی اول پروژه‌ی انسان‌افزار، نظرسنجی سالانه‌ای از پروژه‌های توسعهی نرم‌افزار و نتایج آن‌ها انجام دادیم. اندازه‌ی پروژه، هزینه، نقص‌ها، عوامل افزایش سرعت، و موفقیت یا شکست در رسیدن به برنامه‌ها را اندازه‌گیری کردیم. سرانجام، بیش از پانصد تاریخچه‌ی پروژه جمع کردیم که همه‌ی آن‌ها از نمونه‌های پروژه‌های تولید نرم‌افزار در دنیای واقعی است.
مشاهدات نشان داد که حدود ۱۵درصد از کل پروژه‌های مورد مطالعه به نتیجه نرسیده‌اند: لغو شده‌اند، نیمه‌کاره مانده‌اند، به تعویق افتاده‌اند و یا محصولی را عرضه کرده‌اند که هرگز استفاده نشده است. برای پروژه‌های بزرگ‌تر، وضعیت حتی بدتر است. ۲۵درصد پروژه هایی که ۲۵سال یا بیش‌تر به طول انجامیده‌اند، تکمیل نشده‌اند. در نظرسنجی‌های اولیه، ما این داده‌های ناموفق را کنار گذاشته و سایر موارد را تجزیه و تحلیل کردیم. از سال ۱۹۷۹، با کسانی که از پروژه باقی‌مانده بودند تماس می‌گرفتیم تا بفهمیم چه مشکلی پیش آمده است. برای اکثر قریب به اتفاق پروژه‌های شکست‌خورده‌ای که مطالعه کردیم، «حتی یک مسئله‌ی فناورانه برای توضیح عدم موفقیت وجود نداشت».
اسمِ بازی #
شرکت‌کنندگان در نظرسنجی، اغلب «مسائل سیاسی» را به عنوان علت عدم موفقیت بیان کردند. ولی این واژه را اشتباه به‌کار می‌برند. مواردی بی‌ربط یا کم‌ارتباط را زیرمجموعه «مسائل سیاسی» قرار می‌دهند؛ مواردی مانند مشکلات ارتباطی، مشکلات کارکنان، دلخوری از رئیس یا مشتری، بی‌انگیزگی و جابه‌جایی زیاد افراد. مردم اغلب از واژه‌ی سیاست برای توصیف جنبه‌های انسانی در کار استفاده می‌کنند، امّا زبان انگلیسی واژه‌ی دقیق‌تری برای این عوامل دارد: این موارد «جامعه‌شناسی» پروژه نام دارد. مشکلات سیاسی واقعی، زیرمجموعه‌ای کوچک و ناسالم هستند.
اگر مسئله‌ای را ذاتاً سیاسی ببینید، تمایل دارید نسبت به آن کار را به تقدیر بسپارید. شما می‌دانید که می‌توانید در برابر چالش‌های فنی بایستید؛ امّا صادقانه کدام یک از ما می‌تواند در حوزه‌ی سیاست با اعتمادبه‌نفس با مشکلات مواجه شود؟ اگر ماهیت واقعی مسئله را اجتماعی ببینید، و نه سیاسی، قابل‌حل‌تر می‌شود. جامعه‌شناسی پروژه و تیم ممکن است کمی خارج از حوزه‌ی تخصص شما باشد، امّا فراتر از توانایی‌های شما نیست.
مشکلات انسانی را هرچه نام‌گذاری کنید، احتمالاً در کار بعدی، بیش از همه‌ی مسائل طراحی، پیاده‌سازی و روش انجام کار، مشکل ایجاد می‌کند. در واقع، این ایده، نظریه‌ی اصلی کل این کتاب است:
ماهیت مشکلات اصلی ما بیش از آنکه فناورانه باشد، اجتماعی است.
اکثر مدیران مایلند این ایده را بپذیرند که نگرانی‌های انسانی، بیش‌تر از نگرانی‌های فنی است. امّا به ندرت به این روش مدیریت می‌کنند. آن‌ها طوری مدیریت می‌کنند که گویا فناوری، اصلی‌ترین نگرانی آن‌ها است. آن‌ها وقت خود را صرف حل کردن پیچیده‌ترین و جالب‌ترین معماهایی می‌کنند که کارکنانشان باید حل کنند، تقریباً خودشان کار را انجام می‌دهند به جای اینکه آن را مدیریت کنند. آن‌ها همیشه در جستجوی یک موفقیت چشم‌گیر فنی هستند که بتواند بخشی از کار را خودکار کند (برای اطلاعات بیش‌تر در مورد این اثر، به فصل ۶، لائتریل، مراجعه کنید). مهم‌ترین جنبه‌های انسان‌محور در مسئولیت آن‌ها اغلب کم‌ترین اولویت را برایشان دارد.
بخشی از این پدیده به پرورش مدیر متوسط برمی‌گردد. او یاد گرفته چطور کار را انجام دهد، نه اینکه چطور آن را مدیریت کند. به ندرت شرکتی پیدا می‌کنید که در آن مدیران جدید، کاری که مشخصاً نشان‌دهنده‌ی توانایی یا استعداد مدیریت‌شان باشد، انجام داده باشند. آن‌ها تجربه‌ی مدیریتی کمی دارند و هیچ تمرین معنی‌داری نکرده‌اند. پس چگونه این مدیران تازه‌کار خود را متقاعد می‌کنند که می‌توانند با خیال راحت بیش‌تر وقت خود را صرف تفکر درباره‌ی فناوری کنند و زمانی اندک را به جنبه‌ی انسانی مسئله اختصاص دهند؟
توهم فناوری پیشرفته #
شاید جواب چیزی باشد که ما به آن توهم فناوری پیشرفته می‌گوییم: اعتقاد گسترده در بین افرادی که با جنبه‌ای از فناوری جدید سروکار دارند (کدام یک از ما این‌چنین نیستیم؟)، این است که در کسب‌و‌کاری ذاتاً پیشرفته هستند. وقتی در جایی، مثلاً در یک مهمانی، توضیح می‌دهند در کار کامپیوتر، مخابرات و یا انتقال وجه الکترونیکی هستند، در این توهم فرو می‌روند. گویی بخشی از دنیای فناورهای پیشرفته هستند؛ در حالی که، اغلب این چنین نیست. محققانی که پیشرفت‌های اساسی در این زمینه ایجاد کرده‌اند، در کار فناوری‌های پیشرفته هستند. دیگران فقط از کار آن‌ها بهره می‌برند. ما از کامپیوترها و سایر اجزای فناوری‌های جدید برای توسعهی محصولات یا سازماندهی کارهای خود استفاده می‌کنیم. از آنجا که این کار را در تیم‌ها و پروژه‌ها و سایر گروه‌های کاری درهم‌تنیده انجام می‌دهیم، بیش‌تر در صنف ارتباطات انسانی قرار می‌گیریم. موفقیت‌های ما از تعاملات خوب انسانی توسط همه‌ی اعضا ناشی می‌شود و شکست‌های ما هم ناشی از تعاملات ضعیف انسانی است.
دلیل اصلی تمایل ما به تمرکز بر جنبه‌های فنی به‌جای جنبه‌های انسانی، اهمیت آن نیست؛ بلکه آسان‌تر بودن آن است. نصب دیسک جدید در مقایسه با این که چرا هوراس وحشت کرده یا چرا سوزان که تازه چند ماه است به این شرکت آمده راضی نیست، موضوعی پیش پا افتاده است. ارتباطات انسانی بسیار پیچیده‌اند و هرگز تاثیرشان واضح و شفاف نیست، امّا بیش از سایر جنبه‌های کار اهمیت دارند.
اگر بیش از جامعه‌شناسی بر فناوری متمرکز شده‌اید، مانند شخصیت نمایش وودویل هستید که کلیدهای خود را در یک خیابان تاریک گم می‌کند و در خیابان مجاور به دنبال آن‌ها می‌گردد، با این توضیح که «آنجا نور بیش‌تر است».