لائتریل، مایعی بی‌رنگ است که تحت فشار، از مغز تلخ و نرم هسته زردآلو گرفته می‌شود. در سوئد می‌توانید آن را با قیمتی مشابه عصاره‌ی بادام بخرید و مانند دیگر عصاره‌ها از آن در پخت‌وپز استفاده کنید. در مکزیک می‌توانید آن را قطره‌ای پنجاه دلار بخرید تا سرطان کشنده‌تان را «درمان» کنید. البته چیزی را درمان نمی‌کند. تمام شواهد نشان می‌دهد که این یک کلاهبرداری بی‌رحمانه است. ولی از آنجا که کسی پیشنهاد دیگری برای آن‌ها ندارد، بیمارانی که به آخر خط رسیده‌اند ادعای دست‌فروشان لائتریل را، هر چقدر هم ظالمانه باشد، می‌پذیرند. آدمی که کاملاً مستأصل است، آن‌چنان دنبال شواهد نیست.
به طور مشابه، بسیاری از مدیران «مستأصل» هستند، و استیصال، آن‌ها را به سادگی قربانی نوعی لائتریل فنی می‌کند که وعده افزایش بهره‌وری می‌دهد. به ندرت شواهدی برای تایید وعده‌ای که خریدار آن هستند، وجود دارد. آن‌ها هم شواهد را رها می‌کنند چون خیلی نیازمندند.
در خواب چربی بسوزانید #
یک روز در اوج حماقت شروع کردم به جمع‌آوری تبلیغاتی که وعده داده بودند بهره‌وری را ۱۰۰درصد یا بیش‌تر افزایش می‌دهند. در زمان خیلی کوتاهی، انبوهی از آن‌ها جمع کرده بودم. نکته‌ی جالب، تنوع مسیرهای تبلیغ شده برای دستیابی به بهره‌وری بالا بود: سمینار، برنامه، روش، کتاب، تخته برنامه‌ریزی، مانیتور، زبان محاسباتی و خبرنامه. همان شب وقتی با مترو به بالاشهر می‌رفتم، آخرین تبلیغ را پشت روزنامه نیویورک پست پیدا کردم. تبلیغ می‌گفت «در خواب چربی بسوزانید». به نظر می‌رسید با بقیه تبلیغات کاملاً جور است. — تیموتی لیستر
همه‌ی ما برای افزایش بهره‌وری تحت فشار بسیار زیادی هستیم. این مشکل، دیگر در معرض راه‌حل‌های آسان نیست؛ زیرا مدت‌ها پیش همه راه‌حل‌های آسان اندیشیده و استفاده شده‌اند. با این حال، برخی سازمان‌ها بهتر از برخی دیگر عمل می‌کنند. ما متقاعد شده‌ایم آن‌هایی که عملکرد بهتری دارند از هیچ فناوری پیشرفته‌ی خاصی استفاده نمی‌کنند. روش‌های مؤثرتر هدایت افراد، تغییر محیط کار و فرهنگ سازمانی، و پیاده‌سازی برخی اقداماتی که در بخش دوم تا پنجم بررسی خواهیم کرد، عملکرد بهتر آن‌ها را توضیح می‌دهد.
ناکارآمدی نسبی فناوری ممکن است حداقل در کوتاه مدت کمی ناامیدکننده باشد؛ زیرا اجرای اصلاحات مربوط به فرهنگ سازمانی، سخت است و کند اثر می‌کند. آنچه که به مراتب بیش‌تر ترجیح دارد، کوپنی است که از پشت یک مجله می‌بُرید و همراه چند هزار دلار پست می‌کنید تا ترفندهای شگفت‌انگیز بهره‌وری برایتان ارسال شود. البته، ممکن است چندان نفعی برای شما نداشته باشد، ولی این راه‌حل‌نماهای ساده، اغلب جذاب‌تر از راه‌حل‌های سخت هستند.
هفت سایرن #
امید دروغینی که با راه‌حل‌نماهای فناورانه به وجود می‌آید، مثل سایرن‌هایی هستند که اودیسیوس بیچاره را اغوا کردند. هرکدام با پیغام فریبنده‌ای سراغ شما می‌آیند، استدلالی جذاب ولی غلط، که راه به جایی نمی‌برد. تا زمانی که آن‌ها را باور داشته باشید، تمایلی به انجام کارهای سختی که برای ساختن یک فرهنگ سازمانی سالم لازم است، نخواهید داشت.
متناسب با صنعتی که در آن کار می‌کنید، سایرن‌های به خصوصی شما را مبتلا می‌کنند. ما هفت مورد را در حوزه‌ی توسعه نرم‌افزار، حوزه‌ای که خوب می‌شناختیم، شناسایی کردیم و در ادامه، آن‌ها را به همراه پاسخ مناسب ارائه می‌دهیم.
هفت امید دروغین مدیریت نرم‌افزار #
ترفند جدیدی را از دست داده‌اید که می‌تواند بهره‌وری را به اوج خود برساند. #
پاسخ: انقدر احمق نیستید که چیزی این چنین اساسی را از دست داده باشید. شما به طور پیوسته رویکردهای تازه را بررسی می‌کنید و آن‌هایی را که معقول‌تر هستند امتحان می‌کنید. هیچ کدام از اقداماتی که انجام داده‌اید یا می‌خواهید انجام بدهید نمی‌تواند بهره‌وری را به اوج خود برساند. اگرچه، اثری دارند که برای همه مفید است: آدم‌ها دوست دارند ذهن‌شان درگیر باشد، یاد بگیرند و پیشرفت کنند. این حرف که «یک نوآوری جادویی وجود دارد که آن را از دست داده‌اید» تاکتیکی فقط برای ترساندن است که فروشندگان، برای سود خود، آن را به‌کار گرفته‌اند.
مدیران دیگر در حال رسیدن به بهره‌ی ۱۰۰درصد و ۲۰۰درصد یا بیش‌تر هستند! #
پاسخ: فراموشش کنید. ابزار جادویی متداولی که تبلیغ می‌شود، بر روی کدنویسی و تست از چرخه‌ی تولید نرم‌افزار تمرکز کرده است. ولی حتی اگر کدنویسی و تست به کلی کنار گذاشته شوند، نمی‌توانید انتظار بهره‌ی ۱۰۰درصدی داشته باشید. هنوز هم تمام مراحل تحلیل، مذاکره، تعیین نیازمندی‌ها، آموزش، آزمون مقبولیت، تبدیل سیستم و گذار را پیش رو دارید.
فناوری به سرعت پیش می‌رود و شما عقب می‌مانید. #
پاسخ: بله، سرعت پیشرفت فناوری زیاد است، ولی بیش‌تر کارهایی که انجام می‌دهید واقعاً های‌تک نیستند. (باز هم توهم فناوری پیشرفته). درحالی که سخت‌افزارها به شدت تغییر کرده‌اند، کسب‌وکار توسعه نرم‌افزار ثابت مانده است. ما هنوز هم بیش‌تر وقت خود را صرف نیازمندی‌ها و مشخصه‌های نرم‌افزار می‌کنیم، همان بخشی از کار که پایین‌ترین تکنولوژی را دارد. بهره‌وری در صنعت نرم‌افزار سالی ۳ تا ۵ درصد بهبود داشته، فقط کمی بیش‌تر از صنعت فولاد یا خودروسازی.
تغییر زبان برنامه‌نویسی، بهبود چشم‌گیری در بهره‌وری ایجاد می‌کند. #
پاسخ: زبان‌های برنامه‌نویسی مهم هستند چون بر نحوه تفکر ما درباره مسئله اثر می‌گذارند، امّا باز هم آن‌ها فقط می‌توانند بخش اجرای پروژه را تحت تأثیر قرار دهند. برخی از زبان‌های جدید به‌خاطر ادعاهای اغراق‌آمیزشان مانند لائتریل هستند. البته ممکن است پیاده سازی یک ویژگی جدید با Java، برای نمونه، بهتر از PHP باشد، ولی حتی پیش از آنکه Java پا به عرصه بگذارد، راه‌های بهتری برای هرکاری که می‌خواستید انجام بدهید وجود داشت: ابزارهایی تخصصی که دسته‌ای خاص از کارکردها را به سادگی ممکن می‌ساختند. به جز اینکه هنگام تغییرات در چند دهه‌ی قبل خواب بوده باشید، تغییر زبان چندان آورده‌ای برای شما نخواهد داشت. حداکثر ۵درصد، بهره‌وری را افزایش می‌دهد (که ذره‌ای ارزش ندارد)، و نه بیش‌تر.
به خاطر لیست کارها باید همین الآن بهره‌وری را دوبرابر کنید. #
پاسخ: حرف‌هایی که درباره‌ی لیست کارهای نرم‌افزار گفته می‌شود، افسانه است. همه‌ی ما میدانیم که پروژه‌ها در انتها به مراتب بیش‌تر از چیزی که در ابتدا فکر می‌کردیم، هزینه می‌برند. بنابراین، هزینه‌ی سیستمی که امسال ساخته نشده (چون ظرفیت آن را نداشتیم)، خوشبینانه نصف یا کم‌تر هزینه‌ای که واقعاً برای ساخت آن لازم است، فرض می‌شود. پروژهای که در صف افسانه‌ای کارها گیر کرده، در صف می‌ماند چون با خوش‌بینانه‌ترین پیش‌بینی هزینه، آن‌قدر مزایا دارد که ساخت آن را توجیه کند. اگر هزینه‌ی واقعی آن را می‌دانستیم، چهره‌ی واقعی پروژه را می‌دیدیم: یک بازنده‌ی اقتصادی. چنین پروژهای نباید در صف کارها باشد، بلکه باید جزء کارهای رد شده قرار بگیرد.
شما هر چیز دیگری را خودکار می‌کنید؛ آیا وقت آن نرسیده که کارهای توسعه نرم‌افزار را خودکار کنید؟ #
پاسخ: این هم گونه دیگری از توهم فناوری پیشرفته است: اعتقاد به اینکه توسعه‌دهندگان نرم‌افزار کارهایی انجام می‌دهند که به سادگی خودکار می‌شود. کار اصلی آن‌ها تعاملات انسانی برای تبدیل نیازهای مشتری به رویه‌های صوری است. مستقل از اینکه چطور چرخه تولید محصول را تغییر دهیم، این کار ضروری خواهد بود و به نظر نمی‌رسد که قابل خودکار شدن باشد.
اگر کارکنان‌تان را تحت فشار زیاد قرار دهید، بهتر کار می‌کنند. #
پاسخ: بهتر کار نخواهند کرد—کم‌تر از کار لذت می‌برند.
همه این‌ها تا اینجا سلبی است. اگر فشارآوردن به کارکنان اثر معکوس دارد، و اگر به روزترین ابزارهای فناورانه چندان کمکی نمی‌کند، پس مدیریت قرار است چه کار کند؟
مدیریت این است #
سال‌های اوّلی که برنامه‌نویس بودم، این شانس را پیدا کردم که در پروژهای با مدیریت شارون وینبرگ کار کنم، کسی که بعداً مدیر گروه مشاوره Codd & Date شد. او نمونه‌ای بارز از چیزی بود که امروز به عنوان مدیر روشن‌فکر می‌شناسم. یک روز برفی خودم را به سختی از بستر بیماری بیرون کشیدم تا با هم سیستم ضعیف‌مان را برای نمایش به مشتری سرپا کنیم. شارون وارد شد و مرا پشت کنسول دید. او ناپدید شد و چند دقیقه بعد با ظرف سوپ برگشت. بعد از آنکه به من سوپ داد و روحیه گرفتم، از او پرسیدم که چگونه بین کارهای مدیریتی‌اش برای چنین کارهایی وقت پیدا کرده است؟ او لبخند مختص خود را تحویل داد و گفت: «تام، مدیریت این است.» — تام دی‌مارکو
شارون آنچه همه مدیران خوب بالفطره میدانند را می‌دانست:
کار مدیر این نیست که افراد را به کار وادار کند، بلکه این است که شرایط کار را برای آن‌ها فراهم کند.