۴. کیفیت، اگر وقت شد

نظریه‌ی روانشناسی قرن بیستمی، باور دارد شخصیت انسان تحت تسلط تعدادی غریزه‌ی اساسی است: بقا، عزت نفس، تولیدِمثل، حفظ قلمرو و نظایر آن. این موارد به طور مستقیم در سیم‌کشی مغز تعبیه شده‌اند. می‌توانید به این غریزه‌ها بدون احساسات شدید فکر کنید (مثل کاری که الان می‌کنید)، امّا هنگامی که آن‌ها را تجربه می‌کنید، همیشه با شور و هیجان همراه است. حتی کوچک‌ترین چالش‌ با یکی از این ارزش‌های درونی، می‌تواند ناراحت‌کننده باشد.

هر زمان هیجاناتِ شدید برانگیخته می‌شوند، نشانه‌ی این است که یکی از ارزش‌های غریزی مغز تهدید شده‌ست. یک مدیر تازه‌کار ممکن است باور داشته باشد کار می‌تواند بدون هیجانات افراد پیش برود. امّا اگر تجربه‌ی مدیریت داشته باشید، می‌دانید که این عقیده نادرست است. کار ما فرصت‌های بسیاری برای تمرین هیجانات به ما می‌دهد.

به احتمال زیاد می‌توانید دست کم یک رویداد را به خاطر بیاورید که هیجانات کسی در اثر مستقیم موضوعی کاملاً کاری، شعله‌ور شده باشد. حالا آن رویداد را در نظر بگیرید و از خودتان بپرسید (احتمالاً‌ برای چندمین بار) همه‌ی آن هیجان از کجا آمده بود؟ بدون دانستن چیزی در مورد آن رویداد خاص، شرط می‌بندیم که یکی از عوامل، تهدید شدن عزت نفس بوده است. ممکن است عوامل متعدد و متنوعی برای واکنش هیجانی در زندگی هر فرد وجود داشته باشد، ولی محرک اصلی هیجانات در محیط کار، تهدید شدن عزت نفس است.

همه‌ی ما تمایل داریم عزت نفس خود را به کیفیت محصولی که تولید می‌کنیم، محکم گره بزنیم – نه کمیت محصولات، بلکه کیفیت. (به دلایلی، رضایت کمی در انتشار تعداد بسیار زیادی محصول متوسط وجود دارد. هرچند شاید این همان چیزی باشد که برای آن شرایط خاص لازم است.) برداشتن هر قدمی که کیفیت محصول را به خطر بیاندازد، احتمالاً هیجانات کارکنان را علیه شما برمی‌انگیزاند.

از عرش افتادن #

مدیران با تعریف موعدهایی دست‌نیافتنی، کیفیت محصول را به خطر می‌اندازند. آن‌ها رفتارشان را اینطور ارزیابی نمی‌کنند؛ فکر می‌کنند چالشی جذاب برای کارکنان‌شان ایجاد می‌کنند، چیزی که به آن‌ها کمک می‌کند برای رشد تلاش کنند.

کارکنان باتجربه (و خسته) می‌دانند این‌گونه نیست؛ پشت این فشار، تلاش‌هایشان بیش از حد محدود خواهد شد. آزاد نخواهند بود منابع را برای تحویل به موقع کم و زیاد کنند. امکان انتخاب افراد بیش‌تر یا عملکرد کم‌تر را نخواهند داشت. تنها چیزی که برای از دست دادن باقی می‌ماند، کیفیت خواهد بود. کارکنانی که تحت فشار زمانی شدید قرار گرفته‌اند، کیفیت را قربانی خواهند کرد. مشکلات را زیر فرش پنهان می‌کنند تا بعد به آن‌ها رسیدگی یا به کاربران نهایی محصول تحمیل شوند. محصولاتی که ناپایدارند و واقعاً کامل نیستند را تحویل می‌دهند. آن‌ها از کاری که می‌کنند متنفرند، امَا چه راه دیگری دارند؟

مدیر واقع‌بین و سخت‌‌گیر درون شما برای همه‌ی این‌ها پاسخی دارد: «بعضی از کارکنانم به اسم کیفیت تا ابد با یک کار ور می‌روند. ولی بازار برای این میزان کیفیت پشیزی ارزش قائل نیست – برای محصولی که دیروز عرضه شده هورا می‌کشد و آن را حتی در وضعیت نامطلوب می‌پذیرد.» ممکن است در بسیاری از موارد حرف شما درباره‌ی بازار درست باشد، امّا فشار بر افراد برای تحویل محصولی که کیفیت آن مطابق استانداردهایشان نیست، تقریباً همیشه تصمیم اشتباهی است.

ما مدیرها تمایل داریم به کیفیت فقط به‌ عنوان ویژگی دیگری از محصول نگاه کنیم؛ چیزی که می‌تواند بسته به نیاز بازار در درجه‌های مختلف عرضه شود. شبیه به ریختن سس شکلاتی روی دسر خانگی ساندا: برای هر کسی که بیش‌تر بخواهد، بیش‌تر و برای هر کسی که کم‌تر بخواهد، کم‌تر می‌ریزید.

در سوی دیگر، نگاه سازندگان به کیفیت بسیار متفاوت است. از آنجا که عزت‌نفس آن‌ها به شدت با کیفیت محصول گره خورده است، تمایل دارند استانداردهای کیفی خودشان را تحمیل کنند. کم‌ترین چیزی که آن‌ها را راضی می‌کند، کم و بیش بهترین کیفیتی است که در گذشته کسب کرده‌اند. و این همیشه استانداردی بالاتر از چیزی است که بازار به آن نیاز دارد و بابت آن پول می‌دهد.

«ولی بازار برای این میزان کیفیت پشیزی ارزش قائل نیست.» این کلمات را بخوانید و اشک بریزید؛ چرا که تقریباً همیشه درست است. آدم‌ها ممکن است با آب‌وتاب درباره‌ی کیفیت صحبت کنند یا به تلخی از نبودن آن شکایت کنند، ولی وقتی زمان پرداخت هزینه‌ی کیفیت فرا می‌رسد، ارزش‌های واقعی آن‌ها آشکار می‌شود. برای نمونه، در یک پروژه‌ی نرم‌افزاری ممکن است بتوانید چنین جملاتی را به مشتری بگویید: «شواهد تجربی اینطور نشان می‌دهد که در حال حاضر میانگین زمان بین خرابی‌ها (MTBF) برای این محصول حدود ۱ ساعت و ۱۲دقیقه است. بنابراین، اگر امروز، و به موقع، آن را عرضه کنیم، پایداری بسیار کمی خواهد داشت. اگر سه هفته‌ی دیگر وقت بگذاریم، MTBF تقریباً دو هزار ساعت پیش‌بینی می‌شود، که نتیجه قابل قبولی است.» منتظر طفره رفتن در سطح المپیک باشید. آن‌ها توضیح خواهند داد که به اندازه شما به کیفیت اهمیت می‌دهند، ولی سه هفته پول واقعاً زیاد است.

صحبت از نرم‌افزار است؛ صنعتی که مشتریانش را برای برنامه‌های کاربردی تولیدشده درون سازمان، به متوسط سه اشتباه در هر صد خط عادت داده است. به‌طرز کاملاً مضحکی، اغلب درک کم سازندگان از کیفیت را عامل این نتیجه‌ی فاجعه‌بار می‌دانند. یعنی همان کسانی که برای «به اسم کیفیت تا ابد با برنامه ور می‌روند» سرزنش می‌شوند، وقتی کیفیت پایین می‌آید، مقصر شناخته می‌شوند. بیایید تقصیر را گردن کسی که باید، بیاندازیم. همان کسی که پول می‌دهد و خواستار کیفیت پایین است. جامعه‌ی کاربران نرم‌افزار، با مدام تحت فشار قرار دادن فرآیند توسعه و سپس پذیرش محصولات بی‌کیفیت، انتظار حقیقی‌شان از کیفیت را نشان داده‌اند.

همه‌ی این‌ها ممکن است انتقاد تندی نسبت به کاربران نرم‌افزار و به طور کلی نسبت به استانداردهای بازار به نظر برسد، امّا نباید اینطور برداشت شود. ما باید فرض کنیم کسانی که برای کار ما پول می‌پردازند، از خرد کافی برای برقراری تعادل منطقی بین کیفیت و هزینه برخوردارند. نکته این است که نیاز مشتری به کیفیت، اغلب به اندازه‌ی نیاز سازنده نیست. اینجا یک تضاد طبیعی وجود دارد. کم کردن کیفیت محصول احتمالاً منجر به عدم خرید محصول توسط گروهی شود، امّا کاهش نفوذ در بازار به دلیل کاهش کیفیت، اغلب بیش از افزایش سود ایجاد شده از فروش یک عدد از محصول خواهد بود.

تعیین استاندارد کیفی توسط خریدار، و نه سازنده، چیزی است که به آن «از عرش افتادن» می‌گوییم. استاندارد کیفی بر مبنای بازار، فقط تا زمانی که اثرش را بر نگرش و اثربخشی سازنده نادیده بگیرید، خوب به نظر می‌رسد. در بلند مدت، کیفیت مبتنی بر بازار هزینه‌ی بیش‌تری دارد. درس این بخش این است:

کیفیت بیش از نیاز مشتری، راه رسیدن به بهره‌وری بیش‌تر است.

اگر به این عقیده شک دارید، این آزمایش ذهنی را در نظر بگیرید: از صد نفر در خیابان بپرسید کدام سازمان، فرهنگ یا ملیت به کیفیت بالا معروف است. حدس ما این است که پاسخ بیش از نیمی از مردم «ژاپن» خواهد بود. حالا از صد نفر دیگر بپرسید چه سازمان، فرهنگ یا ملیتی را برای بهره‌وری بالا می‌شناسید؟ باز هم احتمالاً جواب اکثریت «ژاپن» خواهد بود. همان ملیتی که پیشرو در کیفیت است، به بهره‌وری بالا نیز شناخته می‌شود.

یک لحظه صبر کنید! چگونه ممکن است کیفیت بالاتر در کنار بهره‌وری بالاتر وجود داشته باشد؟ این برخلاف خرد عمومی است که می‌گوید افزایش کیفیت محصول به معنی پرداخت هزینه‌ی بیش‌تر برای ساخت آن است. به عنوان یک سرنخ، سخن تاجیما و ماتسوبارا –دو تن از معتبرترین مفسران پدیده‌ی ژاپنی– را بخوانید:

تعارض کیفیت و قیمت در ژاپن وجود ندارد. در عوض، این ایده کاملاً پذیرفته شده است که کیفیت بالا باعث کاهش هزینه می‌شود.¹

کیفیت رایگان است، ولی… #

فیلیپ کرازبی همین مفهوم را در کتاب «کیفیت رایگان است» که در سال ۱۹۷۹ منتشر شده، بیان کرده است. در این اثر، کرازبی مثال‌هایی متعدد و بنیانی مستحکم ارائه می‌دهد که اگر سازنده خودش استاندارد رضایت‌بخشی از کیفیت انتخاب کند، بهره‌وری چنان افزایش می‌یابد که هزینه‌های افزایش کیفیت جبران می‌شود.

خبر بد اینکه کتاب کرازبی بیش از اینکه مفید باشد، مضر بوده است. مشکل این است که بیش‌تر مدیرها آن را نخوانده‌اند، ولی تقریباً همه عنوان آن را شنیده‌اند. عنوان، جای تمام محتوا را گرفته است. مدیرها همه جا به کیفیت علاقه‌مندند:‌ «هیچ حدی برای کیفیت وجود ندارد. هرچقدر بخواهیم می‌توانیم کیفیت رایگان داشته باشیم!» این برداشت به ندرت به آگاهی مثبت از کیفیت برمی‌گردد و دقیقاً مخالف رویکردی است که کرازبی از آن دفاع می‌کند.

پیام واقعی تاثیر متقابل کیفیت و بهره‌وری، باید با کلماتی کمی متفاوت بیان شود:

کیفیت رایگان است، ولی فقط برای آنان که می‌خواهند بهای سنگین آن را بپردازند.

برای سازمانی که می‌خواهد صفر دلار و صفر سنت برای کیفیت هزینه کند، همیشه قیمت خود را خواهد داشت. سیاست «کیفیت، اگر وقت شد» تضمین می‌کند که هیچ کیفیتی وارد محصول نخواهد شد.

مدت‌هاست که HP نماد سازمانی است که از مزیت‌های افزایش بهره‌وری ناشی از تعیین استانداردهای کیفی بالا توسط سازندگان، بهره می‌برد. شرکت از ابتدا با تفکر کیفیت شروع کرد. در چنین محیطی، عموماَ درباره اینکه زمان یا پول بیش‌تری برای تولید یک کالای باکیفیت لازم است، بحث نمی‌شود. در نتیجه، توسعه‌دهندگان می‌دانند بخشی از فرهنگی هستند که کیفیتی فراتر از نیاز بازار ارائه می‌دهد. حس به رسمیت شناخته شدن کیفیت موجب بالا رفتن رضایت شغلی می‌شود و یکی از کم‌ترین جابه‌جایی‌های نیروی انسانی در صنعت دیده می‌شود.

حق وتو #

در برخی شرکت‌های ژاپنی، به خصوص نرم‌افزار هیتاچی و بخش‌هایی از فوجیتسو، تیم پروژه در عرضه‌ی محصولی که معتقدند هنوز آماده نیست، حق وتو دارد. مهم نیست که مشتری، محصولی غیراستاندارد را می‌پذیرد؛ تیم می‌تواند پافشاری کند که تا زمان رسیدن به استانداردهای مورد نظرش، تحویل به تعویق بیفتد. البته مدیر پروژه‌ها تحت فشار هستند: به آن‌ها فشار می‌آورند که چیزی تحویل دهند، هر چیزی، فوری. ولی به قدر کافی فرهنگ کیفیت وجود دارد که این مدیران ژاپنی می‌دانند بهتر است به کارکنان خود برای پایین آوردن کیفیت، زور نگویند.

آیا می‌توانید به کارکنان خود حق وتو برای عرضه محصول بدهید؟ البته دست کم اولین بار اعصاب فولادی می‌خواهد. نگرانی اصلی شما این خواهد بود که قانون پارکینسون علیه شما کار کند. این موضوع به قدری مهم است که یک فصل را از آن خود می‌کند.