چند سال پیش، من و مدیرِ پروژهای بزرگ در کالیفرنیای جنوبی در مورد داستان مبارزاتمان صحبت میکردیم. او از تأثیری که پروژه و ساعتهای دیوانهوار آن بر کارکنانش داشت، گفت. دو مورد طلاق وجود داشت که او میتوانست به طور مستقیم اثر اضافهکاری تیمش را در آن پیدا کند؛ و فرزند یکی از کارمندانش به مواد مخدر روی آورده بود، احتمالاً به این دلیل که پدرش در سال گذشته بیش از حد مشغول بود و زمانی برای وقت گذاشتن برای او نداشت؛ و سرانجام، سرپرست تیم تست دچار مشکل عصبی شده بود.
در حالی که او به این صحبت های وحشتناک ادامه میداد، متوجه شدم که دارد به روش عجیبوغریب خودش، لاف میزند. ممکن است شک داشته باشید که با یکی دو جدایی دیگر و یک خودکشی، این پروژه حداقل از نظر خود او با موفقیت کامل همراه بوده است. — تام دیمارکو
با وجود تمام صحبتها در مورد «هوشمندانه کار کردن»، اغلب این برداشت وجود دارد که مدیریت واقعی این است که افراد را به کار سختتر و طولانیتر، و عمدتاً به قیمت زندگی شخصیشان، مجبور کنند. مدیران همیشه به میزان اضافهکاری کارکنانشان و ترفندهایی که بیشتر بتوان از آنها کار کشید، افتخار میکنند.
مدیریت با نظریهی اسپانیایی #
مدتها پیش مورخان چکیدهای از نظریههای مختلف [خلق] ارزش ارائه دادهاند: «نظریهی اسپانیایی» معتقد بود که فقط مقدار مشخصی ارزش روی زمین وجود دارد و بنابراین، یادگیری روش استخراج موثرتر آن —از خاک یا از بهرهکشی از آدمها— مسیر ثروتاندوزی است. از سوی دیگر «نظریهی انگلیسی» وجود داشت که معتقد بود میتوان از طریق ابتکار و فناوری، ارزش ایجاد کرد. بنابراین در حالی که اسپانیاییها بیهوده تلاش میکردند زمین و هندیها را در «دنیای جدید» استثمار کنند، انگلیسیها یک انقلاب صنعتی داشتند. اسپانیاییها مقادیر زیادی طلا را به آن طرف اقیانوس منتقل کردند و حاصل تلاششان تنها تورم زیاد بود (پول زیاد طلا در قبال کالاهای قابل استفاده اندک).
نظریهی ارزش اسپانیایی در میان مدیرانِ همهجا، زنده و پسندیده است. هر وقت آنها در مورد بهرهوری صحبت میکنند، این دیدگاه را میبینید. بهرهوری باید به معنی دستآورد بیشتر در یک ساعت کار باشد، امّا اغلب به معنای کار کشیدن بیشتر به ازای یک ساعت حقوق است. اختلاف زیادی بین این دو تعریف وجود دارد. رویای مدیران نظریهی اسپانیایی، دستیابی به سطوح جدید بهرهوری از طریق سازوکار سادهی «اضافهکاری بدون حقوق» است. آنها هر کاری را که در یک هفته انجام میشود به چهل ساعت تقسیم میکنند، نه به هشتاد یا نود ساعتی که فرد واقعاً وقت گذاشته است.
این واقعاً بهرهوری نیست —بیشتر شبیه به کلاهبرداری است. ولی روش بسیاری از مدیران آمریکایی همین است. آنها کارکنان خود را با تطمیع یا به زور، به ساعتهای کاری طولانی وادار میکنند. به کارکنان خود القا میکنند که تاریخ تحویل چقدر مهم است (حتی اگر کاملاً به اختیار آنها تعیین شده باشد؛ دنیا به آخر نمیرسد اگر یک پروژه با یکماه تاخیر تمام شود.) کارکنان را فریب میدهند تا برنامههای فشرده و غیرواقعی را بپذیرند، احساس شرم به آنها میدهند تا همه چیز را برای رسیدن به مهلت معین، فدا کنند. و هر کاری میکنند که آنها بیشتر و سختتر کار کنند.
و حالا یک کلمه از جبههی خودی #
اگرچه ممکن است کارکنان شما در حالی که در شرکت هستند در معرض پیام «بیشتر و سختتر کار کنید» قرار بگیرند، امّا پیام بسیار متفاوتی در خانه دریافت میکنند. پیام خانه این است: «زندگی شما -بدون اینکه بفهمید- میگذرد. لباسهای کثیف شما در کمد تلنبار شدهاند، فرزندانتان از آغوش و محبت محروم ماندهاند، همسرتان کم کم میرود. فقط یک بار این چرخ گردون زندگی میچرخد و فقط یکبار فرصت طلایی زندگی کردن وجود دارد. و اگر زندگی خود را در راه C++ صرف کنید…»
امّا میدونی وقتی این حقیقت گفته میشه،
که میتونی چیزی که میخوای رو به دست بیاری یا فقط پیر بشی،
قبل از اینکه حتی نیمهی دیگه رو دیده باشی، دلت میخواد شروع کنی.
کی متوجه میشی…آیا وین منتظرت میمونه؟
— بیلی جوئل ، آلبوم «غریبه»
«وین» (که منتظر شماست) در ترانهی بیلی جوئل، آخرین ایستگاه سفر زندگی شماست. وقتی به آنجا برسید، همه چیز تمام است. اگر فکر میکنید اعضای پروژهی شما هرگز نگران چنین موارد مهمی نیستند، دوباره فکر کنید. کارکنان شما به زندگی کوتاهی که به هر کس داده شده، کاملاً واقفند و خیلی خوب میدانند که چیزی مهمتر از کار احمقانهای که مشغول آن هستند وجود دارد.
چیزی به عنوان اضافه کاری وجود ندارد #
اضافهکاری برای کارکنان حقوقبگیر، یک توهم مدیر بیتجربه است. بله، ممکن است چند ساعت اضافه کاری شنبه، باعث شود به موعد دوشنبه برسید، امّا تقریباً همیشه دورهای کمکاری به دنبال خواهد داشت تا کارکنان عقبماندگی در زندگیشان را جبران کنند. در طول این تلاش، به ازای هر ساعت اضافه کاری، یک ساعت (یا کمی کمتر یا بیشتر) کسرکار وجود خواهد داشت. ممکن است این در کوتاه مدت به نفع شما باشد، امّا در بلند مدت با ضرر آن سربهسر میشود.
آرومتر برو کودک دیوانه،
تلفن رو خاموش کن و مدتی ناپدید شو.
همهچی مرتبه؛ میتونی یکی دو روز رو از دست بدی.
کی متوجه میشی…وین منتظرت میمونه؟
همانطور که اضافهکاری بدون حقوق برای مدیر نظریهی اسپانیایی (که همیشه هفته را بدون در نظر گرفتن اینکه کارکنان چه مقدار وقت صرف کردهاند، چهل ساعت حساب میکند) کاملاً نامریی بود، کمکاری هم غیرقابل مشاهده است. شما هرگز آن را در ساعتهای ثبتشدهی افراد نمیبینید. این زمان صرف تلفن یا گفتگوهای دورهمی یا فقط استراحت میشود. هیچ کس نمیتواند واقعاً بیش از چهل ساعت کار کند، حداقل نه به طور مداوم و به کیفیتی که برای کار خلاقانه فکری مورد نیاز است.
اضافه کاری مثل دوی سرعت است: برای چند صد یارد آخر ماراتن و برای کسی که هنوز انرژی دارد میتواند منطقی باشد، امّا اگر در مایل اوّل مسیر شروع به دویدن با سرعت کنید، فقط وقت خود را تلف میکنید. تلاش برای وادار کردن بیش از حد کارکنان به سریع دویدن، فقط میتواند باعث از بین رفتن احترام مدیر شود. بهترین کارکنان قبلاً همه اینها را پشت سر گذاشتهاند. آنها خوب میدانند که وقتی مدیر جاروجنجال راه انداخته که کار باید تا آوریل انجام شود، باید سکوت کنند و اطراف را نگاه کنند. سپس هر زمان که بتوانند، کمکاری جبرانی خواهند داشت و در پایان هر هفته چهل ساعت کار واقعی انجام میدهند. بهترین کارکنان چنین واکنشی نشان میدهند. بقیه معتاد به کار هستند.
معتادان به کار #
اضافهکار بدون جبران، رویهی معتادان به کار است. آنها ساعتهای غیرمعقول کار میکنند، هرچند با کم شدن اثربخشی روبهرو شوند. آنها را به اندازه کافی تحت فشار قرار دهید، خودشان راه طولانی به سوی خراب کردن زندگی شخصی خود را میپیمایند. امّا فقط برای مدتی. دیر یا زود، این پیام حتی به وابستهترین معتاد به کار نیز میرسد:
آرومتر برو، داری کارت رو درست انجام میدی،
نمیتونی قبل از اینکه زمانش برسه، به اون چیزی که میخوای برسی.
اگر چه امشب بینهایت رمانتیکه.
اما کی متوجه میشی…وین منتظرت میمونه؟
درک این موضوع که فرد چیزهای با ارزشتری (خانواده، عشق، خانه، جوانی) را برای موضوع کمارزشتری (کار) فدا کرده است، عذابآور است. باعث میشود کسی که ناخواسته فداکاری کرده، به فکر انتقام بیفتد. او سراغ رئیس نمیرود که با آرامش و تأمل توضیح دهد «همه چیز باید در آینده تغییر کند»؛ فقط استعفا میدهد، یا دچار فرسودگی شغلی میشود. هر کدام از مسیرها را برود، دیگر از دست رفته است.
اعتیاد به کار یک بیماری است، امّا مانند اعتیاد به الکل نیست که فقط تعداد کمی از افراد بدشانس را درگیر کند. اعتیاد به کار بیشتر شبیه سرماخوردگی است: هر کسی هر از گاهی آن را تجربه میکند. هدف ما از نوشتن در اینباره، بحث در مورد علل و معالجهی آن نیست، بلکه پرداختن به مسئله سادهتری است که شما، به عنوان مدیر، چگونه باید با کارکنان معتاد به کار خود روبهرو شوید. اگر به روش نظریهی اسپانیایی تا آنجا که جا دارد استثمارشان کنید، در نهایت آنها را از دست میدهید. مهم نیست که چقدر نیاز دارید که تمام این ساعتها را برای کار صرف کنند، نمیتوانید به آنها اجازه دهید این کار را به قیمت زندگی شخصی خود انجام دهند. از دست دادن یک نیروی خوب ارزشش را ندارد. در اینجا موضوع از مرز باریک اعتیاد به کار فراتر میرود و وارد موضوع بسیار پیچیدهتر «بهرهوری واقعی» تبدیل میشود.
بهرهوری: پیروزی در نزاع و شکست در جنگ #
دفعه بعدی که شخصی راجع به بهرهوری صحبت میکرد، با دقت گوش دهید آیا از اصطلاح «جابهجایی کارکنان» استفاده میکند یا نه. به احتمال زیاد استفاده نمیکند. در طول سالها شنیدن گفتگوها و بحثهایی با موضوع بهرهوری، و خواندن صدها مقاله در مورد آن، هرگز با یک متخصص مواجه نشدیم که در مورد موضوع مرتبطِ جابهجایی کارکنان، حرفی برای گفتن داشته باشد. امّا بحث در مورد یکی بدون دیگری چه مفهومی دارد؟ برخی از کارهایی را که سازمانها معمولاً برای بهبود بهرهوری انجام میدهند، در نظر بگیرید:
- تحت فشار قرار دادن افراد برای انجام ساعات کاری بیشتر
- مکانیزه کردن فرآیند توسعه محصول
- فدا کردن کیفیت محصول (اطلاعات بیشتر در این باره در فصل بعد).
- استاندارد کردن رویهها
هر یک از این اقدامات میتواند لذت و جذابیت کار را کمتر کند. از این رو، روند بهبود بهرهوری این ریسک را میپذیرد که کارمندان را ترغیب کند به دنبال کار رضایتبخشتری در جای دیگر باشند. این بدان معنا نیست که بدون پرداخت هزینهی جابهجایی نیروها، نمیتوانید بهرهوری را افزایش دهید. بلکه بدان معناست که هر زمان خواستید بهرهوری بیشتری به دست آورید، باید جابهجایی کارکنان را نیز در نظر بگیرید. در غیر این صورت، ممکن است به «بهبود»ی دست یابید که با از دست دادن کارکنان کلیدی جبران شود.
بیشتر سازمانها حتی آمار جابهجایی کارکنان را نگه نمیدارند. در عمل هیچ کدام نمیتوانند به شما بگویند جایگزینی یک کارمند باتجربه چقدر هزینه دارد. موضوع بهرهوری همواره طوری مطرح میشود که گویی جابهجایی کارکنان وجود ندارد یا بدون هزینه است. پروژه Eagle در Data General نمونهای از این موارد بود. این پروژه یک پیروزی نظریهی اسپانیایی بود: اعضای معتاد به کار پروژه، ساعات بیپایان اضافهکاری را برای افزایش حداکثری بهرهوری سپری کردند. در پایان پروژه، همهی برنامهنویسان کار را ترک کردند. هزینهی آن چقدر بود؟ هیچ کس حتی آن را حساب هم نکرد.
بهرهوری باید به عنوان سود تقسیم بر هزینه تعریف شود. سود، صرفهجویی و درآمد دلاری حاصل از کار انجام شده در نظر گرفته میشود و هزینه، کل هزینه است، از جمله هزینهی جایگزینی هر کارمند مشغول به کار.
تجدید نظر کنید #
یکی از مشاورههای اولیه من، پروژهای بود که آنقدر روان پیش میرفت که مدیر پروژه میدانست محصول را طبق برنامه تحویل میدهد. هیئت مدیره برای گزارش پیشرفت پروژه او را فراخواندند. او گفت که میتواند تضمین کند محصولش تا مهلت تعیین شدهی اول مارس آماده خواهد شد، درست به موقع و طبق برآورد اولیه. آن خبر خوب غیرمنتظره، مدیران ارشد را به فکر فروبرد، و روز بعد دوباره با او تماس گرفتند. آنها توضیح دادند از آنجا که او برای اول مارس آماده بود، مهلت تعیین شده به ۱۵ ژانویه منتقل شده است. — تیموتی لیستر
برنامهای که پروژه واقعاً میتوانست طبق آن پیش رود، برای آن مدیران نظریهی اسپانیایی هیچ ارزشی نداشت؛ زیرا کارکنان را تحت فشار قرار نمیداد. یک برنامه غیرممکن و ناامیدکننده برای بیشتر کار کشیدن از کارکنان بهتر است. به احتمال زیاد در طول دوره کاری خود با یک یا چند مدیر نظریهی اسپانیایی برخورد داشتهاید. خیلی خوب است که به کوتهبینی آنها لبخند بزنید، امّا خیلی راحت از کنار این موضوع رد نشوید. هر یک از ما در یک زمانی، تسلیم این تاکتیک کوتاهمدت شدهایم که افراد را تحت فشار قرار دهیم تا بیشتر کار کنند. برای انجام این کار، باید از کاهش اثربخشی آنها و جابهجاییهای ناشی از آن چشم پوشی کنیم. ولی نادیده گرفتن عوارض جانبی بد، کار آسانی است. آنچه چندان آسان نیست، به خاطر داشتن یک حقیقت ناخوشایند مانند این است:
آدمها تحت فشار زمان، بهتر کار نمیکنند—فقط سریعتر کار میکنند.
برای سریعتر کار کردن، ممکن است مجبور شوند کیفیت محصول و تجربهی کاری خود را فدا کنند.