یک میان‌پرده، گریزی خیالی است که بین صفحات یک کار جدی قرار داده شده است (بله خب، یک کار «به نسبت» جدی)
چرا نمی‌توانیم بهره‌وری را در محیط کار خوب و بد اندازه‌گیری کنیم و بعد رابطه‌ی بین اثربخشی کارکنان و محیط را به دست بیاوریم؟ این روش مسلماً برای یک خط تولید مناسب است، ولی وقتی کار مورد سنجش ماهیت فکری بیش‌تری داشته باشد، چندان واضح نیست. چالش اندازه‌گیری بهره‌وری کارمندان این است که به علم نرم مشهور است. در ذهنی برخی از مردم، فقط کمی بهتر از مطالعه‌ی UFOهاست.
برای بررسی اثر محل کار بر بهره‌وری می‌توان به سادگی یک آزمایش طراحی کرد:
- میزان کار کامل شده در محیط جدید را اندازه‌گیری کنید
- هزینه‌ی انجام آن کار را محاسبه کنید
- اندازه و هزینه‌ی کار محل جدید را با محل قبلی مقایسه کنید
طراحی ساده بود، ولی اجرا سخت‌تر است. برای نمونه، چطور می‌خواهید میزان کاری که برای مطالعه‌ی بازار یا طراحی یک مدار جدید یا توسعه‌ی یک سیاست جدید وام انجام شده را ارزیابی کنید؟ ممکن است استانداردهای نوظهوری وجود داشته باشد (همانطور که در صنعت نرم‌افزار وجود دارد)، ولی این‌ها مطمئناً به جمع‌آوری گسترده‌ی اطلاعات محلی نیاز دارند. بیش‌تر سازمان‌ها حتی تلاش نمی‌کنند میزان کار فکری انجام شده را اندازه‌گیری کنند. حتی هزینه‌ها را هم چندان مؤثر اندازه‌گیری نمی‌کنند.
ممکن است آماری در مورد مجموع تعداد ساعت‌هایی که صرف یک مشکل در سازمان شده، وجود داشته باشد، امّا هیچ نشانه‌ای از کیفیت این ساعت‌ها وجود ندارد (اطلاعات بیش‌تر در این مورد در فصل ۱۰، زمان ذهن در برابر زمان جسم). حتی اگر سازمان‌ها بتوانند اندازه و هزینه را در یک محیط کاری جدید اندازه‌گیری کنند، هیچ ارقامی از گذشته ندارند که با آن مقایسه کنند. مدیران احتمالاً به خاطر این مسئله ابروها را در هم می‌کشند، آه می‌کشند و نتیجه می‌گیرند که چنین تغییری در بهره‌وری، فراتر از درک است. ولی واقعاً به این بدی نیست.
قانون گیلب #
در یکی از سال‌های کنفرانس بین‌المللی مهندسی نرم‌افزار در لندن، یک بعد از ظهر را با تام گیلب گذراندم که نویسنده‌ی کتاب «سنجه‌های نرم‌افزار» و تعدادی مقاله‌ی دیگر در زمینه اندازه‌گیری فرآیند توسعه است. فهمیدم یکی از راه‌های ساده برای به جوش آوردن او این است که بگویم چیزی که باید بدانیم، «غیرقابل اندازه‌گیری» است. او از خود این ایده آزرده شد. آن روز به من لطف کرد و چیزی را که از نظرش حقیقت اصلی اندازه‌گیری بود، برای من شرح داد. ایده‌اش همان ابتدا خیلی منطقی و خیلی دلگرم‌کننده به نظر می‌رسید، طوری که آن را کلمه به کلمه در دفتر یادداشت روزانه خود تحت عنوان قانون گیلب نوشتم: هرچیزی را که نیاز دارید کمّی کنید، می‌تواند طوری اندازه‌گیری شود که بهتر از اندازه‌گیری نکردن آن باشد. قانون گیلب تضمین نمی‌کند که اندازه‌گیری رایگان یا حتی ارزان باشد، و حتی ممکن است بی‌عیب هم نباشد—فقط بهتر از هیچ است. — تام دی‌مارکو
بله، اندازه‌گیری بهره‌وری امکان‌پذیر است. اگر گروهی از افراد که کاری یکسان یا مشابه انجام می‌دهند را جمع کنید و یک روز به آنها وقت بدهید تا روی یک خودارزیابی معقول کار کنند، چیزی ارائه خواهند داد که قانون گیلب را تایید می‌کند. اعدادی که پس از آن تولید می‌کنند، به آنها راهی می‌دهد تا عملکردشان را تنظیم کنند، و وقتی با حلقه‌های کیفیت یا هر سازوکار بازبینی دیگری ترکیب شود، راهی برای یادگیری از روش یکدیگر به آنها می‌دهد. متوسط‌های محاسبه شده برای گروه، شاخصی قابل اطمینان از تأثیر مؤلفه‌هایی مثل بهبود محیط کار به مدیران می‌دهد.
در حوزه‌ای که خوب می‌شناسیم، ساخت نرم‌افزار، طرح‌های کارآمد بی‌شماری برای سنجش بهره‌وری وجود دارد. حتی شرکت‌هایی وجود دارد که می‌آیند و بهره‌وری شما را اندازه‌گیری می‌کنند و به شما نشان می‌دهند که در مقایسه با بقیه‌ی صنعت کجا ایستاده‌اید. سازمانی که نمی‌تواند به نحوی نرخ بهره‌وری خود را اندازه‌گیری کند، فقط به اندازه‌ی کافی تلاش نکرده است.
ولی نمی‌شود که ندانید #
فرض کنید یک ابزار بدون خطا برای اندازه‌گیری بهره‌وری وجود داشت و همین الآن برای کارکنان شما استفاده می‌شد. فرض کنید ارزیابی‌ها به شما می‌گفتند که بهره‌وری شما بین ۵درصد بالای سازمان‌هایی با کار مشابه قرار دارد. خوشحال می‌شوید. در راهروها با لبخندی پنهان پرسه می‌زنید و با افکاری محبت‌آمیز درباره کارکنان خود فکر می‌کنید: «گمان می‌کردم که بسیار خوب هستند، ولی این خبر فوق‌العاده است.»
ای وای! ارزیابان برگشتند تا به شما بگویند که هنگام ارائه اولین گزارش به شما، نمودار را وارونه در دست گرفته‌اند. در حقیقت شما در ۵درصد پایین هستید. حالا روزتان خراب شده است. فکر می‌کنید «باید از اوّل می‌دانستم. چه کسی انتظار دارد با کارمندهای مفلوکی مثل این‌ها، کاری انجام شود؟» در یک حالت شما به وجد می‌آیید و در حالت دیگر، ناامید می‌شود. ولی در هیچ‌کدام از موارد، خیلی شگفت‌زده نشدید. فارغ از اینکه خبر چه باشد، ممکن نیست شگفت‌زده شوید؛ چون حتی ایده‌ای مبهم از اینکه بهره‌وری چقدر است ندارید.
با توجه به اینکه یک تفاوت ده برابری بین یک سازمان و سازمان دیگر وجود دارد، نمی‌توانید به سادگی از جایگاه خود غافل بمانید. رقیب شما ممکن است ده برابری مؤثرتر از شما همان کار را انجام دهد. اگر نمی‌دانید، نمی‌توانید برای آن کاری انجام بدهید. فقط بازار می‌فهمد. بازار برای اصلاح وضعیت قدم‌هایی برمی‌دارد، قدم‌هایی که برای شما خوشایند نیست.
اندازه‌گیری با چشمان بسته #
اندازه‌گیری کار می‌تواند ابزاری مفید برای بهبود روش کار، انگیزش، و افزایش رضایت شغلی باشد، ولی تقریباً هیچ‌وقت برای این موارد استفاده نمی‌شود. طرح‌های اندازه‌گیری به سمت تهدیدآمیز و ناگوار شدن می‌روند.
برای اینکه این مفهوم، ارزش بالقوه‌ی خودش را نشان دهد، مدیریت باید به قدر کافی فهیم و آسوده خاطر باشد که خودش را از چرخه خارج کند. یعنی داده‌های افراد به دست مدیریت نخواهد رسید و همه این را می‌دانند. داده‌های جمع‌آوری شده از عملکرد هر فرد، تنها باید برای منافع او استفاده شود. اندازه‌گیری فقط فعالیتی برای خودارزیابی است و تنها میانگین‌های پاکسازی شده در اختیار رئیس قرار می‌گیرد.
هضم این ایده برای بسیاری از مدیران سخت است. دلیل می‌آورند که از این داده‌ها برای انجام مؤثرتر برخی از وظایفشان (برای نمونه ارتقاء و یا حتی اخراج درست) استفاده کنند. می‌گویند برای جمع‌آوری این داده‌ها پول داده‌اند، چرا نباید داده‌ها در اختیارشان قرار بگیرد؟ ولی گردآوری این اطلاعات حساس درباره‌ی افراد، فقط می‌تواند با همکاری فعال و خودخواسته‌ی هر فرد صورت گیرد. اگر محرمانگی آن به خطر بیافتد، اگر از داده‌ها حتی علیه یک نفر استفاده شود، کل طرح جمع‌آوری داده‌ها یک‌باره متوقف می‌شود.
آدم‌ها با داده‌ها همان کاری را می‌کنند که مدیر می‌خواهد انجام دهد. آنها تلاش می‌کنند کارهایی که کم‌تر انجام می‌دهند را بهبود دهند و در حوزه‌هایی که در حال حاضر برتری دارند، عمیق‌تر شوند. در موارد حاد حتی ممکن است فرد خود را «اخراج» کند تا نسبت به مهارت‌هایی که کمبود آنها مشخص شده، وابسته نباشد. واقعاً لازم نیست مدیر داده‌ی فرد را داشته باشد تا از آن نفع ببرد.